संकटकाळात पर्यवेक्षक मंडळाची भूमिका

संकटकाळात, डच एनव्ही (NV) किंवा बीव्ही (BV) च्या पर्यवेक्षक मंडळाकडून, घटना घडल्यानंतर निर्णयांचे पुनरावलोकन करण्यापलीकडे जाऊन अधिक काही करण्याची अपेक्षा असते. एनव्हीसाठी डच नागरी संहितेचे कलम २:१४० आणि बीव्हीसाठी कलम २:२५० नुसार, पर्यवेक्षक मंडळाने व्यवस्थापन मंडळाच्या धोरणावर आणि कामकाजाच्या सामान्य प्रवाहावर देखरेख ठेवणे, व्यवस्थापन मंडळाला सल्ला देणे, आणि असे करताना कंपनी व तिच्याशी संबंधित उद्योगाच्या हिताचे मार्गदर्शन घेणे आवश्यक आहे. ओंडरनेमिंग्स्कामेर (उद्यम कक्ष) येथील न्यायनिर्णय हे स्पष्ट करतात की, जेव्हा परिस्थिती व्यवसायाच्या सामान्य प्रवाहाच्या पलीकडे जाते, तेव्हा याचा अर्थ काय होतो: पर्यवेक्षक मंडळाने सक्रियपणे माहिती मिळवली पाहिजे, नियंत्रणाचे स्वतःचे क्षण निश्चित केले पाहिजेत, आणि अंतिम उपाय म्हणून हस्तक्षेप करू शकते, परंतु हे करताना त्यांनी व्यवस्थापन मंडळाच्या सहकार्याने आणि व्यवस्थापनाच्या कार्यक्षेत्राबाहेर राहिले पाहिजे.

वैधानिक कर्तव्य, आणि त्यात काय सांगितले नाही

वैधानिक मजकूर संक्षिप्त आहे. पर्यवेक्षक मंडळ कंपनी आणि तिच्या उपक्रमाच्या हिताचे पर्यवेक्षण करते, सल्ला देते आणि त्यानुसार मार्गदर्शन घेते. तो शेवटचा वाक्यांश, 'व्हेनोटशापेलिक बेलंग' (vennootschappelijk belang), इतर सर्व गोष्टींसाठी संदर्भबिंदू आहे: केवळ भागधारकांचे हित नव्हे, आणि पर्यवेक्षक संचालक ज्यांच्यासोबत दैनंदिन काम करतात त्या व्यवस्थापन मंडळाचे हितही नव्हे, तर एक कार्यरत संस्था म्हणून उपक्रमाचे आणि त्याच्याशी संबंधित हितधारकांचे हित.

या तरतुदीत हे सांगितलेले नाही की पर्यवेक्षण केव्हा अधिक तीव्र केले पाहिजे. कायद्यात सामान्य आणि कठीण अशा दोन्ही परिस्थितींसाठी एकच मानक निश्चित केले आहे, आणि आवश्यक असलेल्या सहभागाची पातळी संबंधित साहित्यातून आणि सर्वात महत्त्वाचे म्हणजे, एंटरप्राइज चेंबरच्या निर्णयांमधून स्पष्ट केली आहे. संकटाच्या वेळी आपल्याकडून काय अपेक्षित आहे हे जाणून घेऊ इच्छिणाऱ्या पर्यवेक्षक संचालकाला ते नागरी संहितेत सापडणार नाही; त्यांना ते खाली चर्चा केलेल्या प्रकरणांमध्ये आणि डच कॉर्पोरेट गव्हर्नन्स कोडमध्ये सापडेल, जो सूचीबद्ध कंपन्यांना लागू होतो आणि इतरांसाठी एक संदर्भबिंदू म्हणून काम करतो. पर्यवेक्षक मंडळ व्यापक प्रशासकीय रचनेत कसे बसते, हे आमच्या पर्यवेक्षक मंडळावरील सर्वसाधारण लेखात मांडले आहे.

जेव्हा पर्यवेक्षण अधिक तीव्र करावे लागते

ज्या परिस्थितींमध्ये अधिक सक्रिय सहभागाची आवश्यकता असते, त्या ओळखता येतात. खालावलेली आर्थिक स्थिती, विशेषतः जिथे नफ्याऐवजी तरलतेची समस्या असते. पुनर्रचना किंवा पुनर्संघटन. धोरणातील असा बदल, ज्यात आधीच्या धोरणापेक्षा लक्षणीयरीत्या जास्त धोका असतो. कंपनी ताब्यात घेण्याची प्रक्रिया किंवा कंपनीची विक्री. नवीन कायदा, ज्याचे पालन कंपनीला कमी कालावधीत करणे आवश्यक असते. आजारपणामुळे संचालकाची दीर्घकाळ अनुपस्थिती, किंवा व्यवस्थापन मंडळात एका सदस्याची कमतरता. आणि, ज्यावर कमी वेळा चर्चा होते, पण जे तितकेच महत्त्वाचे आहे, ते म्हणजे संस्थेअंतर्गत मिळणारे संकेत, जे कामगार परिषद, बाह्य लेखापरीक्षक, माहिती देणारा (व्हिसलब्लोअर) किंवा प्रसारमाध्यमांमार्फत पर्यवेक्षक मंडळापर्यंत पोहोचतात.

सामान्य वैशिष्ट्य हे आहे की कंपनीने व्यवसायाचा सामान्य क्रम सोडला आहे. जेव्हा असे असते, तेव्हा पर्यवेक्षक मंडळ व्यवस्थापन मंडळाने ठरवलेल्या गतीने आणि ठरवलेल्या पद्धतीने अहवाल स्वीकारून आपले कर्तव्य पार पाडू शकत नाही.

व्यवहारात वर्धित पर्यवेक्षण कसे दिसते

वर्धित पर्यवेक्षण हे मुख्यतः माहिती आणि वेळेचे प्रकरण आहे. पर्यवेक्षक मंडळ माहितीची वाट पाहण्याऐवजी ती मागवते आणि जेव्हा उत्तर अपुरे असते तेव्हा पुन्हा विचारते. ते अहवाल देण्याचे चक्र लहान करते, जेणेकरून जेव्हा रोख रकमेची कमतरता असते, तेव्हा तरलतेचा अहवाल मासिक ऐवजी साप्ताहिक दिला जातो. ते सुरुवातीला एकच सादरीकरण आणि शेवटी एक अहवाल स्वीकारण्याऐवजी, योजनेच्या अंमलबजावणीमध्ये स्वतःचे नियंत्रणाचे क्षण निश्चित करते. जिथे विषय त्यांच्या कौशल्याबाहेरचा असतो, तिथे ते स्वतःचा सल्ला घेतात आणि ते बाह्य लेखापरीक्षकाशी व, जिथे योग्य असेल तिथे, संचालक मंडळाच्या खालील व्यवस्थापनाशी बोलतात.

येथे पर्यवेक्षण आणि सल्ला एकमेकांत मिसळून जातात, आणि ते हेतुपुरस्सर आहे. एखाद्या धोरणाचे पुनरावलोकन करणारे पर्यवेक्षक मंडळ अपरिहार्यपणे त्याबद्दल एक मत बनवते, आणि कलम २:१४० नुसार ते मत सामायिक करणे त्यांच्यावर बंधनकारक आहे. सल्ल्यासाठी व्यवस्थापन मंडळाच्या विनंतीची वाट पाहण्याची आवश्यकता नाही. पर्यवेक्षक मंडळाने हे देखील तपासले पाहिजे की, योजना कंपनीच्या वास्तविक आर्थिक स्थितीशी आणि तिच्यावरील वास्तविक कायदेशीर बंधनांशी सुसंगत आहे की नाही, आणि उपलब्ध संसाधनांच्या तुलनेत एखादी योजना खूपच महत्त्वाकांक्षी आहे, हे स्पष्टपणे सांगण्याची त्यांची तयारी असली पाहिजे.

व्यापक हिताचाही त्याच मूल्यांकनात समावेश होतो. संकटकाळात घेतलेल्या निर्णयांचा परिणाम कर्मचारी, ग्राहक, पुरवठादार आणि धनको यांच्यावर होतो, आणि पर्यवेक्षक मंडळाने ज्या उद्योगाच्या हिताची सेवा केली पाहिजे, ते केवळ ताळेबंदापुरते मर्यादित नसते. जेव्हा दिवाळखोरीची शक्यता निर्माण होते, तेव्हा भर आणखी वाढतो: एका विशिष्ट टप्प्यापासून धनकोंच्या हिताला अधिक महत्त्व येते, आणि पर्यवेक्षक मंडळाने ' WHOA' योजनेसारखे पुनर्रचना साधन टाळता येईल का, हा प्रश्न विचारण्याऐवजी, ते विचारात घेतले पाहिजे का, हा प्रश्न विचारला पाहिजे.

मर्यादा कोठे आहेत: एंटरप्राइज चेंबरचे चार निर्णय

चार उदाहरणे हे क्षेत्र स्पष्ट करतात. त्यापैकी दोन निष्क्रियतेची किंमत काय असते हे दाखवतात; एक उदाहरण दाखवते की अति-सक्रिय पर्यवेक्षक मंडळ देखील तितकीच मोठी समस्या ठरू शकते; तर चौथे उदाहरण तो टप्पा दाखवते, जिथे निर्णायक कारवाई करणे योग्य ठरते.

ओगेम: ज्या संकेतांवर पाठपुरावा केला गेला नाही

ओगेम प्रकरण एका मोठ्या ऊर्जा आणि बांधकाम समूहाशी संबंधित होते, जो दिवाळखोर झाला होता. चौकशीच्या कार्यवाहीत एंटरप्राइज चेंबरला गैरव्यवस्थापन आढळले आणि सर्वोच्च न्यायालयाने १० जानेवारी १९९० रोजीच्या आपल्या निकालात (ECLI:NL:HR:1990:AC1234) या दृष्टिकोनाला मान्यता दिली. पर्यवेक्षक मंडळावरील तो निष्कर्ष तेव्हापासून उद्धृत केला जात आहे: विविध स्वरूपात मिळालेल्या आणि अधिक माहिती मागण्यास कारणीभूत ठरणाऱ्या संकेतांनंतरही, पर्यवेक्षक मंडळाने कोणताही पुढाकार घेतला नाही आणि हस्तक्षेप केला नाही. या दुर्लक्षामुळे ओगेममध्ये एक अशी निर्णय प्रक्रिया चालू राहिली, ज्यामुळे बांधकाम प्रकल्पांवर प्रचंड वार्षिक तोटा झाला.

यातून शिकण्यासारखी गोष्ट ही नाही की पर्यवेक्षक मंडळाला निकाल माहीत असायला हवा होता. तर गोष्ट ही आहे की त्यांना संकेत मिळाले, आणि संकेत मिळाल्यावर प्रश्न विचारणे हे कर्तव्य ठरते.

लॉरस: नियंत्रण नसलेले क्षण असलेली एक महत्त्वाकांक्षी योजना

लॉरस हा एक सुपरमार्केट समूह होता, ज्याने 'ऑपरेशन ग्रीनलँड' नावाच्या प्रकल्पांतर्गत सुमारे आठशे दुकाने एकाच सूत्रानुसार रूपांतरित करण्याचा प्रयत्न केला. या प्रकल्पाला निधी देण्यासाठी मुख्य व्यवसायाव्यतिरिक्त इतर उपक्रम विकले जाऊ शकतील या गृहितकावर, या प्रकल्पाला मोठ्या प्रमाणावर बाह्य वित्तपुरवठा करण्यात आला होता. ही विक्री प्रत्यक्षात झाली नाही आणि दिवाळखोरीच्या जवळ पोहोचल्यानंतर हा समूह विकावा लागला. १६ ऑक्टोबर २००३ रोजीच्या आपल्या निर्णयात (ECLI:NL:GHAMS:2003:AM1450), एंटरप्राइज चेंबरने असे मत मांडले की, पर्यवेक्षक मंडळाने अधिक सक्रिय असायला हवे होते, कारण हा एका प्रस्थापित धोरणाचा विस्तार नसून एक महत्त्वाकांक्षी आणि जोखमीचा प्रकल्प होता. त्यांनी किरकोळ विक्रीचा अनुभव नसलेल्या व्यक्तीला व्यवस्थापन मंडळाच्या अध्यक्षांच्या पदावर नियुक्त केले होते आणि व्यवसाय योजनेच्या अंमलबजावणीसाठी नियंत्रणाचे क्षण निश्चित करण्यात ते अयशस्वी ठरले होते.

परिवर्तन कार्यक्रमाला मंजुरी देण्यापूर्वी लॉरसचा अहवाल वाचणे आवश्यक आहे. पर्यवेक्षणाची पातळी योजनेच्या जोखमीच्या स्वरूपाशी जुळणारी असली पाहिजे, आणि नियंत्रणाचे टप्पे योजना मंजूर झाल्याच्या क्षणीच निश्चित केले पाहिजेत, ती चुकायला लागल्यावर तात्पुरते तयार करता कामा नयेत.

एनेको: व्यवस्थापन क्षेत्राच्या बाहेर काम करणे

एनेको दुसरी बाजू दाखवते. कंपनीच्या नगरपालिका भागधारकांकडून कंपनीच्या संभाव्य विक्रीच्या पार्श्वभूमीवर, पर्यवेक्षक मंडळ, व्यवस्थापन मंडळ आणि भागधारक समिती यांच्यात गंभीर मतभेद निर्माण झाले. पर्यवेक्षक मंडळाने व्यवस्थापन मंडळाला योग्यरित्या सामील न करताच भागधारक समितीसोबत वाटाघाटी करून एक तोडगा काढला, आणि त्यामुळे कंपनीतील तणाव कमी होण्याऐवजी वाढला. केंद्रीय कामगार परिषदेने चौकशीची विनंती केली होती. आपल्या १८ जुलै २०१८ च्या निर्णयात (ECLI:NL:GHAMS:2018:2488) एंटरप्राइज चेंबरने धोरण आणि कामकाजाच्या पद्धतीची चौकशी करण्याचे आदेश दिले आणि तात्काळ दिलासा म्हणून, पर्यवेक्षक मंडळाच्या अध्यक्षांना निलंबित करून एका तात्पुरत्या अध्यक्षांची नियुक्ती केली.

येथील दोष निष्क्रियतेचा नव्हता, तर त्याच्या अगदी उलट होता. पर्यवेक्षक मंडळ अशा क्षेत्रात शिरले होते जे व्यवस्थापन मंडळाचे होते, आणि ज्या विषयावर नियामक दस्तऐवजांनुसार या दोन्ही मंडळांनी आणि भागधारकांनी एकत्र काम करणे आवश्यक होते.

टेलीग्राफ मीडिया ग्रुप: निर्णायक कारवाई ज्याला परवानगी होती

टीएमजी प्रकरण हे दोन प्रतिस्पर्धी बोलीदारांमधील एका वादग्रस्त अधिग्रहणाशी संबंधित होते. ही प्रक्रिया संथ होती आणि पुरवलेली माहिती अपूर्ण होती, तसेच व्यवस्थापन मंडळ समान संधीकडे दुर्लक्ष करून एकाच बोलीदारावर लक्ष केंद्रित करत असल्याचे दिसून आले. भागधारकांनी पर्यवेक्षक मंडळाकडे तक्रार केली, ज्याने त्या तक्रारी पुढे पाठवल्या. एक धोरणात्मक समिती स्थापन करण्यात आली, तिच्या अध्यक्षांना निर्णायक मताचा अधिकार देण्यात आला आणि कन्सोर्टियमसोबत वाटाघाटी सुरू राहिल्या. जेव्हा व्यवस्थापन मंडळाने विलीनीकरण प्रोटोकॉलवर स्वाक्षरी करण्यास नकार दिला, तेव्हा पर्यवेक्षक मंडळाने संचालकांना निलंबित केले आणि प्रोटोकॉलवर स्वाक्षरी करण्यात आली.

ताल्पाने एंटरप्राइज चेंबरकडे चौकशी आणि तात्काळ दिलासा देण्याची विनंती केली. २१ मार्च २०१७ रोजीच्या आपल्या निर्णयात (ECLI:NL:GHAMS:2017:930) एंटरप्राइज चेंबरने ही विनंती नाकारली. पर्यवेक्षक मंडळाचा संयम का संपला हे त्यांना समजले आणि योग्य धोरणावर शंका घेण्यास त्यांना कोणताही आधार आढळला नाही. या मूल्यांकनात निर्णायक बाब ही होती की, पर्यवेक्षक मंडळाने संपूर्ण प्रक्रियेदरम्यान व्यवस्थापन मंडळाशी संवाद साधणे सुरू ठेवले होते आणि कंपनीच्या हितासाठीच काम केले होते.

एनेको आणि टीएमजी यांनी एकत्रितपणे मांडलेला नियम कार्यनियम स्पष्ट करतो. जेव्हा कंपनीचे हित खरोखरच धोक्यात असते, तेव्हा पर्यवेक्षक मंडळ निर्णायक भूमिका घेऊ शकते, परंतु त्याला व्यवस्थापन मंडळाला सहभागी करून घेणे, कंपनीच्या नियमावलीने आणि कोणत्याही भागधारक करारांनी निर्धारित केलेल्या मर्यादेत राहणे, आणि कंपनीतील एका गटासाठी नव्हे तर संपूर्ण कंपनीसाठी काम केले आहे हे सिद्ध करणे आवश्यक आहे. या प्रकारची कार्यवाही एंटरप्राइज चेंबरसमोर चालते, आणि एंटरप्राइज चेंबरवरील आमचा लेख चौकशी कशी सुरू केली जाते व ते कोणता दिलासा देऊ शकते हे स्पष्ट करतो.

पर्यवेक्षकीय संचालक वैयक्तिकरित्या काय जोखीम पत्करतात

चौकशीतील गैरव्यवस्थापनाचा निष्कर्ष हा स्वतःहून दायित्वाचा निष्कर्ष नसतो, परंतु तो अनेकदा दायित्वासाठी एक प्रारंभिक बिंदू असतो. तीन मार्ग महत्त्वाचे आहेत.

कंपनीअंतर्गत, दिवाणी संहितेच्या कलम २:९ अन्वये पर्यवेक्षक संचालकावर आपल्या कामाची योग्य अंमलबजावणी करण्याचे कर्तव्य असते. हे कलम एनव्ही (NV) साठी कलम २:१४९ आणि बीव्ही (BV) साठी कलम २:२५९ द्वारे पर्यवेक्षक मंडळाला लागू होते. दायित्वासाठी गंभीर वैयक्तिक दोषारोप आवश्यक असतो, ज्याचे मूल्यांकन सर्व परिस्थितींच्या आधारे केले जाते, ज्यात त्यावेळी उपलब्ध असलेली माहिती आणि मंडळातील कामांची विभागणी यांचा समावेश असतो. 'मागे वळून पाहणे' हा निकष नाही; प्रश्न हा आहे की, एका वाजवी सक्षम पर्यवेक्षक संचालकाने आपल्या समोर असलेल्या परिस्थितीत काय करायला हवे होते. कलम २:९ अन्वये अंतर्गत दायित्वावरील आमचा लेख याच मानकाच्या आधारे विश्लेषण करतो.

दिवाळखोरीच्या बाबतीत, त्याच संदर्भित तरतुदी पर्यवेक्षक मंडळाला एनव्हीसाठी कलम २:१३८ आणि बीव्हीसाठी कलम २:२४८ च्या कक्षेत आणतात: जेव्हा मंडळाने आपले कार्य स्पष्टपणे अयोग्यरित्या पार पाडले असेल आणि ते दिवाळखोरीचे एक महत्त्वाचे कारण असेल, तेव्हा प्रत्येक सदस्य मालमत्तेतील तुटीसाठी संयुक्तपणे आणि स्वतंत्रपणे जबाबदार असतो. पर्यवेक्षक संचालकांसाठी एक महत्त्वाचा बारकावा आहे, तो म्हणजे हिशोबातील आणि वार्षिक हिशोब सादर करण्यातील चुकांशी निगडित वैधानिक गृहितके त्यांना संचालकांप्रमाणे आपोआप लागू होत नाहीत. हा दावा दिवाळखोरीतील विश्वस्ताद्वारे दाखल केला जातो, आणि संकेत कोणत्या क्षणी प्राप्त झाले हे शोधण्यासाठी पर्यवेक्षक मंडळाच्या बैठकीचे इतिवृत्त वाचण्याचे काम विश्वस्तच करतो.

बाह्यतः, एखादा पर्यवेक्षकीय संचालक कलम ६:१६२ अंतर्गत एखाद्या धनको किंवा अन्य तृतीय पक्षाप्रती अपकृत्यासाठी जबाबदार असू शकतो, उदाहरणार्थ, जेव्हा त्यांनी कंपनीला अशी दायित्वे स्वीकारण्याची परवानगी दिली, जी कंपनी पूर्ण करू शकणार नाही हे त्यांना माहीत होते. हा मार्ग संचालकांच्या तुलनेत पर्यवेक्षकीय संचालकांविरुद्ध कमी वेळा वापरला जातो, परंतु तो अस्तित्वात आहे.

त्यानंतर दोन व्यावहारिक मुद्दे येतात. सर्वसाधारण सभेने दिलेली दोषमुक्ती केवळ त्या बाबींपुरतीच मर्यादित असते, ज्या सभेला त्या वेळी ज्ञात होत्या किंवा वाजवीपणे ज्ञात असू शकल्या असत्या; त्यामुळे संचालक मंडळे जितके गृहीत धरतात, त्यापेक्षा संरक्षणाच्या दृष्टीने तिचे मूल्य कमी असते, आणि ती दिवाळखोरीतील विश्वस्त किंवा तृतीय पक्षाविरुद्ध अजिबात संरक्षण देत नाही. तसेच, संचालक आणि अधिकारी विमा संकटाच्या काळात वाचण्याऐवजी त्यापूर्वीच वाचणे अधिक महत्त्वाचे आहे; विशेषतः त्यातील अधिसूचनेच्या आवश्यकता आणि हेतुपुरस्सर केलेल्या कृती व ज्ञात परिस्थितींसाठी असलेले अपवाद.

संकट सुरू झाल्यावर पर्यवेक्षक मंडळाने काय करावे

पर्यवेक्षक मंडळाला समस्येची जाणीव झाल्याचा क्षण नोंदवा आणि प्रतिसादात त्यांनी काय मागितले तेही नोंदवा. सभेचे इतिवृत्त हे पर्यवेक्षक मंडळाचे सर्वात महत्त्वाचे संरक्षण आहे, आणि विचारलेले प्रश्न, मिळालेली उत्तरे व कारणांसह घेतलेले निर्णय दर्शवणारे इतिवृत्त हे नंतर दिलेल्या कोणत्याही स्पष्टीकरणापेक्षा अधिक मौल्यवान असते. अहवाल देण्याची वारंवारता वाढवा आणि तुम्हाला हवे असलेले आकडे स्पष्ट करा, ज्यात तरलता आणि करारातील सवलतीला अग्रस्थानी ठेवा. कोणतीही पुनर्प्राप्ती किंवा पुनर्रचना योजना मंजूर करतानाच त्यातील नियंत्रणाचे क्षण निश्चित करा. जिथे विषय मंडळाच्या तज्ञतेच्या कक्षेबाहेरचा असेल, तिथे स्वतंत्र सल्ला घ्या आणि त्याची कारणे नोंदवा.

व्यवस्थापन मंडळाशी तुमचे मतभेद असले तरीही त्यांना सहभागी करून घ्या आणि मंडळाला डावलून कृती करण्याऐवजी, नियमावलीने तुम्हाला दिलेल्या अधिकारांचा वापर करून मतभेद सोडवा. जेव्हा परिस्थिती इतकी गंभीर असेल की दिवाळखोरीची शक्यता वास्तविक असेल, तेव्हा कर्जदारांचे हित कोणत्या टप्प्यावर निर्णायक ठरते आणि डब्ल्यूएचओए (WHOA) अंतर्गत पुनर्रचना तयार करावी की नाही, यावर सल्ला घ्या. आणि अधिग्रहण किंवा विक्री प्रक्रियेत, बोली लावणाऱ्यांमध्ये समान संधी ठेवा आणि तुम्ही ते कसे केले याचे दस्तऐवजीकरण करा, कारण चौकशीत याच गोष्टीची तपासणी केली जाईल.

Law & More आम्ही पर्यवेक्षक मंडळे, व्यवस्थापन मंडळे आणि भागधारकांना संकटकालीन परिस्थितीत सुशासन, पर्यवेक्षण आणि व्यवस्थापन यांच्यातील सीमारेषा, एंटरप्राइज चेंबरपुढील चौकशी प्रक्रिया आणि पर्यवेक्षक संचालकांची जबाबदारी यांवर सल्ला देतो. जेव्हा मंडळाला परिस्थिती सामान्य कामकाजाच्या पलीकडे गेल्याचे लक्षात येते, तेव्हाच आम्हाला उपस्थित राहण्यास सांगितले जाते आणि तीच आम्हाला बोलावण्यासाठी योग्य वेळ असते. आमच्या कॉर्पोरेट वकिलांशी संपर्क साधा, किंवा आमच्या पुढील लेखात वाचा. डच कॉर्पोरेट कायदा मार्गदर्शकआमच्या लेखावर भागधारकांचे हित आणि कंपनीचे हित यांच्यातील तणावआणि आमचे स्पष्टीकरण वैधानिक द्वि-स्तरीय कंपनीज्यामध्ये पर्यवेक्षक मंडळाकडे आणखी व्यापक अधिकार असतात.